CRM-Konzeptionen:  
eine ganzheitliche und auf den Kunden fokussierte Unternehmensführung,
die alle kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen integriert und optimiert!

 

CRM

 

KomMaKon

 

Basis-Check 

 

News

 

Forum

 

 

Stichworte 

   

 

Von  "Kundenbewertung"  ... bis  zum "Service Level (Management)":
der untere Teil dieser Website schafft Klarheit bei manch einem Schlagwort aus dem umfangreichen CRM-Vokabular.

Im Übrigen wird dieser Teil der Homepage regelmäßig erweitert, so dass ein wiederholtes Aufrufen der Seite immer wieder lohnt!


Ihre CRM-Experten von
KomMaKon

 

Home
 
Kontakt
 
Jobs  &  Karriere
 

IT-Partner

 

Impressum 

 


   Die Kundenbewertung
 
Um den Vertrieb effizienter zu gestalten, müssen die ertragreichen Kunden von den Verlustbringern getrennt werden. Kunden werden klassifiziert, also bewertet. Die verschiedenen Möglichkeiten, um Kunden zu klassifizieren sind:

Die ABC-Analyse: Ermittlung des Kundenwertes auf Basis von Umsatz, Deckungsbeitrag

- Vorteil: Einfache Datengewinnung aus Warenwirtschaft und CRM-System

- Nachteil: Kann zu falschen Schlussfolgerungen hinsichtlich des Kundenwertes führen, da Beziehungsaspekte vernachlässigt werden.

 

Die Scoring-Modelle: Ermittlung der Priorität der Kunden auf Basis ihres Kaufverhaltens.

Unter Scoring wird die Bewertung der Wahrscheinlichkeit verstanden, mit der ein Kunde ein bestimmtes Produkt/Dienstleistung kauft. Aufgrund von gewichteten Kriterien wird nur denjenigen Kunden ein Produkt angeboten, bei denen die Kaufwahrscheinlichkeit am höchsten ist.

Scoring wird vor allem beim Einsatz von Fremdadressen eingesetzt. "Herumfeilen" am Adressbestand mittels Statistikmethoden, bis der wahrscheinliche Rücklauf auf ein Mailing das gewünschte Niveau besitzt.

Vorgehensweise: Zuerst wird der eigene Kundenbestand analysiert (Alter, Geschlecht,...) und dann die Fremdadressdaten entsprechend selektiert.

- Vorteil: ...liegt in der Einfachheit und in der Möglichkeit der Quantifizierung qualitativer Merkmale

- Nachteil: Die Subjektivität der Auswahl der Bewertungskriterien sowie die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren.
Zur Ermittlung von potentiellen Kunden nur begrenzt einsetzbar.

 

Die Portfoliotechnik: Beurteilung und Bewertung von Geschäftspartnern hinsichtlich Attraktivitäten und eigener
Wettbewerbsposition als Grundlage für strategische und operative Vorgehensweise

- Vorteil: Gute Visualisierung der Zusammenhänge; Erarbeitung einfacher Strategien

- Nachteil: Subjektive Kriterienauswahl und Beurteilung kann zu fehlerhaften bzw. falschen Empfehlungen führen

 

Customer Lifetime Value: Ermittlung des Kundenwertes über die gesamte Kundenlebenszeit

- Vorteil: In der Regel einfache Datengewinnung aus Warenwirtschaft und CRM

- Nachteil: Bezüglich dem Mitwettbewerbsanteil bezieht man sich auf Schätzgrößen

 

Der Kundenwert: Ziel der Kundenwert-Analyse ist es, pro Kunde einen Wert zu erhalten, der den künftigen Ertrag
oder das Potential eines Kunden zeigt. Dann können anhand dieses Wertes die besten Kunden leicht ermittelt
werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diesen Kundenwert zu errechnen.

  • Rentabilität
  • Gesamtwert
  • Ertragswert
  • nach dem RFMR- Ansatz (zuletzt gekauft, wie oft gekauft, wie viel gekauft)

- Vorteil: Bedeutung des Kunden für das Unternehmen läßt sich anhand seines Kundenwertes eindeutig ablesen

- Nachteil: enorm aufwendiges, wissenschaftliches Verfahren; viel Arbeit insbesondere für die Abteilung Rechnungswesen

 


   Kampagnenmanagement
 
Während einer Kundenbeziehung ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte, um mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Von der Neukunden-Akquisition bis zur Rückgewinnung lassen sich aktive Ansprachen in Form von Kampagnen durchführen.

Die folgenden neun Kampagnen-Typen decken die wesentlichen Szenarien ab:

1.) Neukundenakquisition (Gewinnung neuer Kunden)

2.) Interessenten-Nachfass (Umwandlung von Interessenten zu Kunden)

3.) Kundenempfehlungsprogramme (Gewinnung von Kunden durch Kunden)

4.) Aktionsbezogene Kundenkampagnen (z.B. Cross-Selling)

5.) Verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (spezielle Auslöser)

6.) Regionale Kampagnen (zentrale Konzepterstellung, dezentrale Teilnahme)

7.) Beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (Kundenbindung)

8.) Kündigungsprävention (abwanderungsgefährdete Kunden)

9) Kundenrückgewinnung (Rückgewinnung nach Eingang der Kündigung)

(Natürlich gilt es aber auch, die durch den Kunden hervorgerufene Kontaktaufnahme zum Unternehmen für die Ziele des Unternehmens und im Sinne des Kunden zu nutzen!)

Die Durchführung von automatisierten Kampagnen mit Hilfe von Kampagnenmanagementsystemen kann sowohl im eigenen Unternehmen wie auch durch spezielle Dienstleister erfolgen.

 


   Scorecards
 
Balanced Scorecard

Die Grundelemente der Balanced Scorecard sind für Manager und Controller »gute, alte Bekannte«. Die erste Innovation in diesem Konzept war es, ein Denkmodell für die Kopplung von langfristigen und kurzfristigen (strategischen und operativen) Zielsetzungen zu liefern, sodass das Tagesgeschäft konsequent an den strategischen Zielen einer Organisation ausgerichtet werden kann. Die zweite Innovation war es, dass Kaplan/Norton neben die herkömmliche finanzwirtschaftliche Perspektive explizit weitere Perspektiven stellten und ihre gleichwertige Bedeutung für die strategische Steuerung einer Organisation zeigten.

Der interessierte IT-Verantwortliche oder -Controller sei ausdrücklich davor gewarnt, Balanced Scorecard lediglich als neues und »modernes« Kennzahlensystem aufzufassen, auch wenn sie in vielen Softwareprodukten entsprechend instrumentalisiert wird. Kennzahlen spielen natürlich eine wichtige Rolle im Denkmodell der Balanced Scorecard, aber sie stehen erst am Ende eines schwierigen und manchmal schmerzlichen Prozesses. Erfolgreiche Einführungen von Balanced Scorecard zeichnen sich übereinstimmend durch gemeinsame inhaltliche Arbeit aller (!) Führungskräfte aus, bei deren Abschluss die entsprechenden Kennzahlen nicht als wesentlich empfunden werden. Warum das so ist, wird im Folgenden klar werden.
Wer eine komplexe Organisation strategisch steuern will, muss die langfristigen Ziele dieser Organisation kennen, denn nur dann kann er wissen, ob er auf dem richtigen Weg ist oder nicht. Darüber hinaus muss er möglichst früh Informationen bekommen, die ihm signalisieren, ob seine Organisation Gefahr läuft, die »Zielgerade« zu verlassen. Je früher er gegensteuern kann, um so kleiner ist das Risiko, dass seine Organisation außer Kontrolle gerät und um so geringer wird auch der Korrekturaufwand sein.

Eine Balanced Scorecard wird (idealisiert) in den folgenden sechs Stufen entwickelt:

  • Mission: Mit welcher Charakteristik positioniert sich die IT-Organisation in ihren Märkten?
  • Vision: Was sind die langfristigen (insbesondere wirtschaftlich relevanten) Ziele der IT-Organisation?
  • Strategie: In welcher Weise sollen die langfristigen Ziele erreicht werden?
  • Perspektiven: Mit welchen Sichten soll die IT-Organisation hinsichtlich der Erreichung ihrer strategischen Ziele betrachtet werden?
  • Strategische Erfolgsfaktoren: Welche (messbaren) Leistungselemente beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung der Strategie(n) am stärksten?

Schlüsselindikatoren: Welche Kenngrößen messen die Erreichung der strategischen Ziele am sinnvollsten?

 


   Die Kundensegmentierung
 
Ziel ist, sich ein klares Bild von der Attraktivität des Geschäftspartners zu machen. Dazu werden unterschiedliche Kriterien/Segmente beurteilt:
  • Demografische Kriterien (z.B. Firmensitz, Dauer der Geschäftsbeziehung,...)
  • Verhaltenskriterien (z.B. Kaufhäufigkeit, Kommunikationskanal, Loyalität,...)
  • Sozioökonomische Kriterien (z.B. Umsatz, Branche,...)
  • Nutzenkriterien (z.B. Bedürfnisse, Preis, Qualitätsnutzen, Image, Service,...)

Ein Segment muss aus wirtschaftlichen Gründen eine hinreichende Größe haben und sich durch seine Merkmale klar von denen eines anderen Segmentes unterscheiden.

 


   Service Level (Management & Agreement)
 
Service-Level: Bezeichnung für den Parameter, der die persönliche Erreichbarkeit eines Call Centers misst. Der Service-Level setzt sich aus zwei Faktoren zusammen: dem prozentualen Anteil von Anrufern, die in einem Call Center-Mitarbeiter persönlich erreichen, und einem Zeitintervall – normalerweise in Sekunden gemessen – in dem diese Anrufe persönlich entgegengenommen werden. So impliziert ein Service-Level von 90/20, dass 90 Prozent der eingehenden Anrufe innerhalb von höchstens 20 Sekunden entgegengenommen werden.

....Situationen haben dazu geführt, dass die Qualität und der Servicegrad für erfolgskritische Dienstleistungen insbesondere im Bereich der Informationstechnologien (IT), bei Hotlines und Call-Centern in Service-Level-Agreements vereinbart werden. Zum Beispiel wären in einer Vereinbarung etwa

  • die erforderliche Verfügbarkeit,
  • Zuverlässigkeit und Antwortzeiten des Computernetzwerks und
  • die Erreichbarkeit der Hotline

zu definieren sowie die dafür bereitgestellten finanziellen Ressourcen beziehungsweise anfallenden Kosten. Dies zu tun, ist Aufgabe des Service-Level-Managements, das ferner

  • die dazu erforderlichen Voraussetzungen schafft,
  • die entsprechenden Vereinbarungen vertraglich fixiert,
  • die vereinbarten Leistungsgrößen überwacht und
  • diesen Steuerungsprozess kontinuierlich optimiert.

Eine erfolgreiche Umsetzung eines Service-Level-Managements setzt voraus, dass Ziele, Vorgehen und Kosten geklärt sowie potenzielle Barrieren und Lösungsmöglichkeiten möglichst bereits im Vorfeld bedacht sind.

Hierbei sind folgende Fragen zu beantworten:

  • Welche Service-Level (Art, Umfang, Verfügbarkeit, Qualität) sind wirklich notwendig?
  • Wer vereinbart mit wem was?
  • Welche Dienstleistungen soll zentral, welche dezentral gesteuert werden?
  • Welche Dienstleistungen sollen intern, welche extern eingekauft werden?
  • Welche direkten und welche indirekten Kosten entstehen kurz-, mittel- und langfristig?
  • Welche Chancen und Risiken sind mit internen oder externen Lösungen verbunden?

Service-Level-Agreement: Vereinbarung beziehungsweise Vertrag zwischen Kunde und Dienstleister in dem die Rechte und Pflichten der Vertragspartner beschrieben werden, insbesondere welche Kriterien die Dienstleistung erfüllen muss, wie zum Beispiel Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Antwortzeiten, und welche Kosten verrechnet werden dürfen.